APQP实施中的经验和问题

【导读】
经过三个月的紧张工作,TI项目完成了PPAP提交,并获得顾客的批准,开始进行量产阶段。在项目的运行过程中,重新对APQP的质量管理程序进行了调整,并使其适用于本公司的运行体制。
   经过三个月的紧张工作,TI项目完成了PPAP提交,并获得顾客的批准,开始进行量产阶段。在项目的运行过程中,重新对APQP的质量管理程序进行了调整,并使其适用于本公司的运行体制。
 
1.1供应商的质量管理
1.1.1供应商的首件确认及PPAP文件的提交

   在进行汽车产品时,由于公司缺乏该方面供应商的资料,在该项目中,Tl公司推荐配件的供应商,但该供应商的首件确认和PPAP提交,不能因此而免除。在进行首件确认时,小组成员来自以下部门,并执行相应的职责:销售部项目工程师:负责提供新项目外购物料的相关资料,对顾客指定的供应商,需要提供顾客的“指定供应商证明”和顾客的样品承认证明;依外购物料资料和顾客要求,向采购提出相应物料的样品申请。

   采购工程师:负责所有外购物料供应商的确认,和索取样品及相关资料。品质工程师:负责审核供应商的样品品质,制做样品检验规范;负责供应商样品的测试和检验;负责与生产工程师共同确认外购产品的性能和样板。生产工程师:与品质工程师共同确认外购物料的性能和质量,并制作供应商批准报告和承认样品。对供应商首件批准的步骤如下,流程图见图1—1:
 
 
   1)销售部项目工程师依客户样品需求,提供样品的工程图纸及相关的工艺性能要求等资料给到项目小组,以采购申请的形式向采购提出样品制做申请。

   2)采购工程师依“采购申请”向供应商索取样品及相关资料,必须包括:样品的图纸/规格书、测试报告、必要的材质证明和最新工艺参数等,并附上工程样板品质要求。

   3)品质工程师对供应商所提交的样品及相关资料做初步审核后,对样品进行相关测试,如:尺寸测试、样品性能等;并在收到样品的一个工作日内完成样品的检验测试工作,将检验报告提交给小组成员。

   4)当对样品的检测不合格时,采购工程师根据项目进度和客户的要求,将于供应商联络重新试制样品。

   5)当供应商所送样品经小组确认合格后,要求供应商提交PPAP文件,采购工程师和品质工程师共同审核文件的有效性后,由采购工程师填写
"供应商首件批准报告",报告中要求附供应商的送样报告、品质部的测试报告和3件经确认之样品,并由品质工程师、销售项目工程、采购工程师三方会签后生效。其中一份标准样品由采购部提交给供应商作为供应商
控制检验的依据。

   6)当供应商所提交的样品在试产前未能确认时,销售项目工程师与顾客联络,由顾客确认可以让步接受时,销售工程师与品质工程师共同签出试产所需外购物料的限量样板,同时要求供应商限期提供改进,并送合格的样品重新作确认,方便后续的量产物料采购及来料检查。

   7)供应商送样时,需附带的相关文件依PPAP三级提交的要求。
 
1.1.2供应商的管理
   当TI的外购配件进行批准后,供应商被列为合格供应商,对于合格供应商将列入合格供应商名册,并对每月对其进行业绩的评价。评价方式如下:

   1)采购部每月对供应商进行质量跟踪评定,每个季度将汇总对供应商进行综合评价,评价内容包括:供货质量、交付及时率、价格、服务和持续改进等几个方面,并将结果反馈给供应商。对评价不合格的供应商,将取消其供应商资格,将其列入“取消供应商名册”。

   2)供应商产品如出现严重质量问题,品质部将向供应商发出修正措施报告,要求其分析原因并改善质量。同时,品质部将根据其修正措施的回复的改善方法,跟踪其后续来料状况,验证其改善有效性。如连续发生三次,而没有明显改善的供应商,将取消其资格。

   3)对半年内连续三次送货不及时或半年内累计交货及时率不到90%的供应商,则需要对其进行质量体系审核。同时,连续两批不合格产品退货或半年累计验收合格率低于90%的供应商,也需要对其进行审核。

   4)对于质量体系审核合格的供应商,将继续留用。审核不合格的供应商将进行改进,并在一个月内将整改完成,并进行复审,如复审不合格将取消其供应商资格。对于每一类产品来说,一般公司又两三家供应商,一方面为了预防突发事件而造成给顾客延误交期,而另一方面,也是增加竞争机制,使供应商能更好的供货。




 
1.2合同评审
   合同评审在整个项目中是关键的关键,在这一过程中,需要全公司各个部门有经验的专家,对项目可行性分析,考虑到成本、可制造性、时间周期等因素,输出产品价格和相关的制造流程等。当一个项目的合同评审有很好的有效性时,会给公司带来很好的利润;反之,则会亏损。
 
1.2.1合同评审时需参加的部门人员
   依据公司要求,合同评审的工作一般是由部门经理或有经验的工程师参与完成。当接到顾客图纸、样品、技术资料时,销售工程师将这些资料传递给各部门经理,先由各部门经理了解项目的状况,并先自行分析及寻找相关资料,提出意见。参与合同评审的部门有:销售部、模具部、模具工程部、生产部、品质部、采购部、物流部、计划部、工程部。当需要时,人事行政部也参加。
 
1.2.2合同评审的内容
   对图纸、样品、技术资料的分析,主要从以下几方面分析:
   模具部、模具工程部:通过对图纸、样品及技术资料、顾客要求的产能、股额预测的产品寿命,考虑模具工装的设计和可制造性,包括:模具材质的选择、模具精度的要求、模具的制造周期是否能达到顾客的要求、模具设计和制造中可能存在的问题、模具设计和制造的成本等。
 
   生产部:根据顾客提供图纸、样品及技术资料,提出整个产品的生产流程,各个流程中可能需要的工装;通过对顾客提供资料的分析,提出生产过程中可能发生的问题。如:依据相似产品目前的状况,分析新产品的状况;分析设备的能力及设备状况等。
 
   品质部:依据顾客技术要求,结合公司的测试和检测能力,分析产品的前期所需要的测量和测试是否能满足顾客的要求,如不能需要提供委外测试的报价;分析产品在生产过程中的可检测性,是否需要增加检具和检测设备;分析检验人员的配置,是否需要增加人员;依据相似产品的目前生产状况,分析新产品可能发生的质量问题、产品合格率等。
 
   采购部:需要寻找符合顾客要求的原材料、配件等供应商,并提出相关的报价和采购周期。计划部:根据顾客产能的要求,确定单条生产线的大约产能,分析是否能达到顾客的要求,并提出是否需要增加的生产线等;分析公司目前原材料配件的采购周期、机床设备的利用率、人员的配置等,提出相关意见。包括:顾客下订单到产品交付的周期,根据相关产品的物料损耗状况,分析新产品可能的物料损耗;分析人员的配置要求,是否需要增加人员;对机床利用状况进行分析,考虑是否需要增加新机床和设备等。
 
   物流部:根据产品特点,考虑生产时的物流状况;考虑顾客对送货的要求;对存储空间的要求等;工程部:分析目前公司机床设备的状态,是否在生产时能满足顾客的要求:分析设备的完好率,考虑是否需要更新设备来满足顾客的需要等。当需要增加人员时,需要人事部参加讨论人力成本问题。
 
   通过所有部门的对上述问题的分析,并讨论其相应的成本预算和风险性,与销售人员共同决定项目的可行性,做出最后的决定;而销售人员结合对顾客背景的了解,需要投入的成本和时间的分析,考虑到市场的风险等因素,制定出合理的价格,提交给顾客。在整个合同评审过程中,主要输出的是:对项目是否可行的判断;产品的报价;最终形成评审的文件。




 
1.3同步技术
   APQP在采用的同步技术进行,优点当然是可以缩短项目时间,减少成本。这一点在整个项目中能充分体现。但该同步技术适用于成熟的设计,很少的设计变更,对于不成熟的设计,设计变更较多的项目,由于设计的变更,相关工装夹具和检具都需要进行多次变更,而带来成本上的损失。鉴于该问题,公司在对顾客设计不成熟的项目时,将相关检具和工装夹具的设计制作,在不影响顾客需求时,与顾客协商,安排在顾客对结构确认后,即OTS样件认可后,方进行工装夹具和检具的制作。同时,一般该检具和夹具的制作周期一周以内完成。




 
1.4沟通
   沟通在整个过程中起了重要作用,这些沟通包括:公司内部的沟通;与顾客的沟通;与供应商的沟通。

   1)内部沟通
   由于新项目产品质量策划是一个小组行为,所以内部沟通在其中起了重要作用。而内部沟通主要采用的方式可以是:邮件形式、内部网络共享方式。无论哪种方式,主要是让小组成员及时了解项目的相关信息。当有问题时,需要相关人员召开会议解决问题。

   2)与顾客的沟通
   在整个项目开发中,顾客会提出很多的要求,包括设计上的更改,质量标准的更改等。因此,在这个过程中,必须让顾客参与到过程中来,需要顾客从模具工装的设计开始,参与设计,提出意见。而在过程中,需要与顾客及时沟通,解决问题。避免让顾客增加设计更改的次数。反馈、分析和纠正措施是贯穿整个策划过程中,而不仅仅是最后一个阶段。在整个过程中,都需要与顾客进行沟通,接受各方面的反馈,并进行分析和改进。
 
   3)与供应商的沟通
   供应商在整个过程中的作用同样重要,当我们需要一种新的原料,而仅仅知道其性能时,很多时候是由供应商进行推荐和寻找该原料,由于他们在行业中的地位,对原材料的性能比我们更了解其性能。因此,在项目开始过程中,请供应商参与也是必要的。




 
1.5整个项目中的不足
   在整个项目质量策划中,每个阶段能有很好的执行。但依然存在一些问题。

   1)一些设计更改仅仅为口头通知,而无顾客通知更改的书面记录。有的顾客由于距离较远,而需要更改的时间又紧,因此,都先打电话沟通需要更改的位置,而答应随后会发出更改通知书,但实际上由于种种原因,双方面都没有按正式途径进行,而造成后续问题。建议在项目开始时,公司与顾客间建立良好的沟通方式,双方都能明确一些相关的设计更改规定,并能按其执行。而项目小组需要建立设计更改的记录,提供给小组成员共享。
 
   2)对过程中的反馈、分析和纠正措施没有形成记录。分析和纠正措施贯穿全过程,新项目的分析和纠正措施可能对今后项目起到一定的作用,建议应将其记录在项目管理当中,作为今后项目参考意见。
 
   3)对成本没有明确的控制。由于合同评审中已经对成本进行了预算,如没有增加设备的情况下,项目小组组长将不再计算成本问题。建议项目小组所有的人员的人力成本也是成本,包括设备的使用时间、原材料价格、因项目而出差的人员费用等,都应考虑到成本中去。需要建立成本控制,无论是有无新设备的投入,都因计算质量成本。
  

  • 2018-12-25 11:05
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