汽车行业APQP流程分析

【导读】
一般情况下,汽车底盘类部件的新产品开发周期为两到三年,在这个漫长的开发周期里面要经历初期设计、设计验证、过程设计、过程开发、过程验证、产品验证等多个环节,新项目的
3.1APQP流程产生背景
   一般情况下,汽车底盘类部件的新产品开发周期为两到三年,在这个漫长的开发周期里面要经历初期设计、设计验证、过程设计、过程开发、过程验证、产品验证等多个环节,新项目的开发是一个需要多个部门、多种资源、多名人员共同参与才有可能完成的任务。一个完整有效的开发流程能够在有限的时间下,协调各部门完成资源的最优配置,是确保新项目开发成功的关键。
 
   随着全球经济的扩张,公司为了扩大业务加快了在全球几大洲生产基地的投资建设。全球各工厂成立以后,考虑到生产成本最低化、效益最大化的原则,各生产基地附近主机厂的项目由邻近的生产法人进行投资开发。但因全球主机厂各自新项目开发流程不同,造成了各生产基地不同项目的新项目开发流程也不尽相同,负责项目开发的项目经理及项目团队人员业务量过多,极易发生流程混乱最终造成新项目开发日程延迟,开发失误甚至于开发失败。
 
   因此,为了统和全球各生产法人的新项目开发流程,公司在整合全球客户新项目开发流程的基础上,于2007年发布了第一版全球APQP流程手册,其目的在于统一全球资源和流程,指导各生产法人做到新项目开发的标准化,同时引导项目开发团队的所有成员遵守APQP流程,消除潜在的风险,确保开发产品的先期质量。




 
3.2APQP结构构造与特征
3.2.1APQP结构构造

   沿用了APQP结构化的构造方法,具有先期性、同步性,是一种团队的结构方法,它以预防活动为主,以顾客为焦点,以过程方法为重点。其目的在于通过产品开发过程,最终实现顾客满意。基本结构同APQP一致(图3-2所示)。
 
图3-1APQP结构构造
 
图3-2APQP结构构造
 
   APQP一共包含五个阶段:计划和确定项目、产品设计和开发验证、工程设计和开发验证、产品/工程有效性验证及生产和纠正措施。这个过程体现了由计划、实施、检查和措施的一个循环。在这样一个封闭的工作环下,我们可以通过一个个PDCA的过程,对整个新项目开发过程中出现的问题点进行确认,分析原因树立改善方案并对方案的有效性进行验证。将问题遏制在项目开发的初期阶段,最终确保项目无缺陷进入量产。




 
3.2.2APQP特征
   APQP一共包含24项基本任务,其最主要的特征是将24项基本任务标准化,在项目最初策划时,不仅确定项目的时间开发计划同时确定成本与质量目标。利用APQP日程计划表对项目开发日程进行实时的监控,同时通过不同阶段的管理评审判定项目开发过程中是否有严格遵守项目开发流程,对项目开发的日程、成本、质量目标达成状况进行跟踪,并首次将早期生产遏制活动纳入到新项目开发的流程内,预防新开发品在样件应对及量产阶段时不良品的流出。
 
   APQP 24项基本任务中,大多数任务不是单个部门而是需要多个部门共同协助完成的,在任务定义不明确的前提下,很容易产生部门间责任推诿,没有主管人员负责的情况发生。APQP要求在项目开发团队成立以后,为每项活动分配任务和责任,明确负责部门及支援部门,为成功执行项目打下了坚实有力的基础。
 
   漫长的开发周期过程中,如何能够及时确认各阶段的项目开发状态对于整个开发过程来说是至关重要的。APQP规定了六个阶段的管理评审,跟踪APQP流程的遵守状态和执行效果,对项目日程、成本和质量目标进行跟踪。项目经理利用各个阶段的审核表单对该阶段对应的所有结果物进行确认,最终由附有决裁权限的管理者给予阶段别的承认。通过这项活动我们不仅能够实现对项目开发状态的实时跟踪,同时在项目开发过程中发生需要管理者支援的内容时,能够得到及时有效的支持。




 
3.3APQP基本任务及推进方法
3.3.1APQP基本任务

   APQP一共有24项基本任务,如表3-1。
 
 
   APQP 24项任务贯穿整个新项目开发过程中,其中先期开发新产品主要适用于新技术的开发,目的在于将新开发的新技术产品商品化,其余23项基本任务适用于一般的产品开发活动。APQP24项基本任务的推进方法如图3-3所示。
 
图3-3APQP24项基本任务推进方法
 

3.3.2APQP推进方法
   (1)新产品先期开发
   新产品先期主要适用于开发低成本设计和本地化设计的产品,目的在于新设计概念的产品在批量生产开发,上市之前,通过充分的设计和质量验证,最大限度的减少商品化后的风险。

   该任务是由研发部门主管实施的。研发部门通过对市场动态,包括一些先进技术动态,国家法律法规和制度,竞争对手产品的分析以及调查之前量产品上发生的质量问题的经验习得,并聆听消费者的声音和需求,策划符合新产品功能,性能及其它特性的概念,并制定产品开发计划,确定项目开发的质量及成本目标,同时制定设计方案,报批项目。在项目得到承认以后,由项目经理负责整合所有项目资源,组成T(Multi-Disciplinary Team)小组成员,并规定小组成员的任务和职责,共同探讨项目开发日程表。
 
   接下来由设计工程师负责提出成本减低的设计方案并与其他小组成员共同制定并分析设计故障类型及影响,同时确定零部件开发计划及试验计划。设计工程师主管进行设计评审,在项目团队所有成员的参与下探讨设计方案的错误并对设计缺陷进行修改,优化设计方案。设计方案确定以后,由采购工程师选择零部件开发供应商,由SQA(Supplier Quality Assurance)负责开发次级零部件。
 
   为了检测基本性能首先进行一次设计验证,在基本性能测试合格后,对产品的环境可靠性和耐久性进行二次验证。在同时满足二次验证结果的前提下由设计工程师进行设计评审,确认是否遵守流程,所有问题点是否都已经关闭。最终由研究所最高责任人即所长确认后给予批准。在经过管理者批准之后,为了新产品商品化,由研发部门确定并发布相应规格。
 
   (2)合同评审
   为了适当满足客户的报价要求,并针对客户要求,如产品规格、重量要求、开发日程等在报价之前充分研究产品的开发可行性,包括风险分析以及有效对应客户的报价要求。该业务由销售部门负责,一般是在接到报价要求后的十天内完成。销售部门将从客户处收到的RFQ(Request for Quotation),技术文件及SOR(Statement of Requirements)传达给相关部门。相关部门应该充分的探讨评审开发可行性,包括客户委托的风险分析并通知销售部门相应的评审结果。销售部门应根据开发评审的内容和成本分析结果决定是否推进竞标工作。

   (3)项目策划
   为了成功执行项目,需要成立T小组确定T等级并为T小组成员分配任务和责任以确保质量,制定外包产品开发方案和项目质量目标等活动。根据项目开发启动的通知,由项目经理负责组成T小组。相关部门人员都需要在这个项目团队当中,T应该充分考虑客户的开发进度,为了先期确认项目质量,对各相关任务制定负责人员,明确划分责任。相关开发前期的工作除商务事项以外,多为项目设计、设计开发、设计验证阶段、T中的研发部门需要依据客户的需求,生产及销售地区的法律法规要求和经验教训等输入内容,输出设计计划。供应商质量保证部门依据次级零部件的采购计划,制定供应商开发方案。整个T在项目经理和质量工程师的带领下,对设计数据,产品进行分析制定质量目标和成本目标及其达成计划。
 
   (4)管理评审
   依据APQP流程和日程开发时间表,在整个新项目开发过程中,为了能够遵守APQP日程计划,检查开发进度,在不同阶段分别进行六次管理评审,管理评审的主要目的在于确认APQP尚未解决的问题点,调查需要追加解决的问题或者潜在的问题点。该会议按阶段经过T成员的内部评审以及管理者的批准后,方可进行下一个开发评审阶段。APQP的六个阶段的管理评审按照阿拉伯数字的顺序进行排定。
 
   管理评审1要求在客户确定采购,下发开发通知书的30日内进行。会议的内容包括介绍客户要求事项,项目经理依据管理评审1检查清单,检查所有项目的推进状态和确认尚未解决的问题点清单,由管理者进行审核。管理评审1审核清单主要包括时间进度表、尚未解决的问题点清单、开发可行性研究报告、最初的过程流程图、设计故障类型及影响分析、最初的控制计划、预计的产能分析计划、经验习得、设备&模具&工装&检具准备计划、二级供应商开发计划及项目的质量目标和成本目标。
 
   管理评审2要求在设计探讨以后、设计验证实施之前进行。项目经理依据管理评审2检查清单,检查所有项目的推进状态和确认尚未解决的问题点清单,由管理者进行审核。管理评审2审核更侧重于产品设计方面,主要包括评审与车辆生产相关的问题、分析设计的制造可行性、确认工艺流程图和设计信息、更新设备工装夹具等的准备状态、依据设计故障类型及影响分析制定初始流程故障类型及影响分析,同时检查各项任务的开发状态和确认尚未解决的问题点清单,需要高层领导协助支持的部分请求支援。只有在当前阶段的所有问题点都关闭以后或者在得到管理者的认可以后,方可进入下一个评审阶段。
 
   管理评审3要求在设计验证结束之后,发布量产图纸之前进行。本阶段的主要目的是确认最终设计方案。除了对前两个阶段的输入文件进行更新探讨之外,需要在研发部门的主导下,对设计实验结果进行综合评价,设计验证结果合格后,由研发部门下发正式的开发清单和开发用图纸。当评价结果失败时,需要查明原因,制定改善方案并对改善后的内容进行追加验证。只有经过完全验证合格后,研发部门才可以最终锁定开发图纸。研发部门最高领导即研究所所长拥有本阶段的管理评审的最终决裁权。该阶段的项目评审会议由研发工程师主管推进。
 
   管理评审4要求在完成工程设计和开发之后,实施过程验证之前进行。本阶段的主要目的是为了批量生产,检查生产线的准备状态。进入该阶段以后,新项目的工程开发工作进入尾声,本阶段的审核表以评估生产工程能力和批量生产准备可行性为主。在本阶段二级零部件的模具开发及现场审核,生产线、工装、夹具准备,相应的标准类文件过程流程图、作业标准、控制计划、工艺故障类型及影响分析、风险降低计划及点检表、物流包装方案树立、操作者培训都应该完成,需要重点确认工程标准文件的一致性及有效性,树立PV试验计划。本阶段为整个项目的核心阶段,管理评审的最终决裁权限掌握在工厂长得手中。当项目开发存在严重问题时,为了满足项目日程,需要在项目经理的指导下,由责任部门负责加快改善,确保日程无延迟。
 
   管理评审5要求在过程验证之后,客户批量生产准备审核之前进行。本阶段的主要目的是在检查客户批量生产准备的状态。在本阶段,产品的过程验证结束,提交客户研发工程师邀请工程认可,本阶段要再次对批量生产准备状态进行审核,确认客户审核的标准,通过事前准备会议,事前自体评价确保通过客户批量生产准备审核。
 
   管理评审6要求在批量生产前八周前进行。本阶段的主要目的对整个项目的开发状态进行回顾,确认项目开发状态,事前规避风险,确保项目可以顺利进行量产。在本阶段,由项目经理整理整个项目的开发履历,确认现存问题点并寻找解决方案,重点确认项目开发过程中发生的所有问题点清单及对策方案,要求相关部门在初期量产阶段进行重点管理,该阶段作为项目开发的总结阶段尤其重要。
 
   在第6阶段的管理评审之后,项目进入初期量产阶段。在初期量产的三个月内,项目经理需要及时跟踪项目初期的所有数据,包括品质实绩、供货准时率、成本目标达成率、质量目标达成率等。
 
   (5)时间进度表和尚未解决的问题点清单
   为了保障客户的开发进度已被充分考虑,按照项目进度有序进行,应定期详细检查时间进度计划与关注事项,项目经理应检查APQP全部流程的时间进度表与尚未解决的问题点清单并进行更新。时间进度表与尚未解决的问题点清单,是一个动态的文件,它们贯穿于整个项目的开发过程中。在制作时间进度表时,首先最重要的是确认客户的大项目日程,按照APQP流程规定,制定内部开发计划。尚未解决的问题点清单需要记录项目开发过程中发生的所有内容,尤其是将问题点进行风险等级评价,优先解决严重度高的项目,在项目投产前,所有登录在尚未解决的问题点清单上的问题点,需要完全关闭。为防止日程上的延迟,需要编制关于影响进度的问题整改计划并予以实施。时间进度表和尚未解决的问题清单由项目经理负责实时更新。
 
   (6)制造可行性评估报告
   制造可行性评估在整个项目开发过程中,共分为四个阶段进行。即在合同评审时进行的开发可行性探讨、在管理评审2之前进行的关于设计的制造可行性探讨、在管理评审3之前进行的关于样件的制造可行性探讨以及在管理评审5之前进行的有关制造工程能力及量产准备的制造性评估报告。

   开发可行性探讨的目的在于分析是否具备满足顾客要求事项、法定/社会要求事项,设计图纸、技术规格等的产品开发能力及初期风险。开发可行性探讨由销售部门负责组织相关部门探讨产品要求事项是否明确规定,是否符合长期产品开发战略、具备事业价值;目前的设计/开发技术是否能够充分满足或者接近顾客的要求事项;是否能够达到环境、安全、噪音等法律法规的要求;是否能够确认安装性、性能、外观准确无误的设计;是否能遵守开发日程;是否能够按照图纸、技术规格;客户是否要求了特殊材质;是否能满足过去提出事项与其他合同或者订购要求事项。

   设计的制造可行性探讨目的是由负责工艺设计的工程师分析设计规格故障类型以及影响,判断设计是否具有生产性,评审设计规格中预防错误特性,判断生产部分是否具备作业能力要求事项及设计规格,是否能够达到客户要求品质水平。关于样件的制造可行性探讨是由研发工程师主管实施的,其目的在于通过此评估对样件生产部门所关注的忧虑事项,报告问题与问题解决的结果,及之前尚未解决的问题点及设计变更等事项进行设计评审,评审结果由产品开发负责人,工程开发负责人及工厂部门最高领导工厂长进行审核决裁。

   关于制造工程能力及量产准备的制造性评估报告是由负责工艺设计的工程师主管进行,在该报告中应该阐明工艺流程图与工程管理步骤以及模具是否能够完全满足批量生产目的,如果批量生产准备尚未就绪,则应该通过此报告采取必要的错误,而且必须指出相应的负责人以及具体的实施日期。评审结果由工程开发负责人及工厂部门最高领导工厂长进行审核决裁。

   (7)过程流程图
   过程流程图,顾名思义是指产品的制造工艺流程,它详细的介绍了产品开发的顺序。过程流程图的开发、更新、评审由项目团队负责,它作为工艺故障类型与影响分析以及管理计划、作业标准的基准文件,从工艺流程的设计与表达上应该符合逻辑。过程流程图同其它标准类文件一样是一个动态文件,需要实时更新。

   (8)重点产品特性&重点工程特性
   根据产品的法规、稳定性、安装性、功能与性能,一般在设计概念阶段客户会指定一些重要项目为特殊特性项目,其中包括重点产品特性和重点工程特性。它是T小组负责,该任务目的在于重点管理制定的特殊特性。设计与生产标准(设计故障类型和影响分析,过程流程图,过程故障类型和影响分析,作业标准等)中的重点产品和过程特性应该按照客户的要求,使用客户指定的记号进行标记管理(表3-2)。没有特殊标记要求的客户可以使用公司内部规定的符号进行标记。一般客户要求被指定为特殊特性的项目在进行批量生产件承认流程时,要求其工程能力要达到1.67以上。
 
 
   (9)设计故障类型和影响分析
   设计故障类型和影响分析(DFMEA)是在概念设计阶段或者更早的时间开始的,它贯穿于整个产品的开发过程,当发生变更事项或者追加信息时,需要不断的进行更新。DFMEA旨在通过对潜在风险的评估,设计出具有可生产性,可装配性及符合客户要求的设计,同时提高对潜在故障类型的可预测性,通过对故障类型严重性、发生度、探测度的评价,综合分析设计的风险系数,对风险系数优先的项目优先进行改进。DFMEA的业务推进流程参考图3-4所示。
 
图3-4DFMEA业务推进方法
 
   (10)工程标准
   为了保障可以识别、列出以及采用反映最新变更水平的工程标准,由研发部门负责主导工程标准的指定和探讨工作。研发部门在制定工程标准时首先会输入客户要求式样书,同时确认设计部品在车辆上的组装信息,尤其是与之配合的相对品的组装尺寸,包括组装工艺和预计的材料清单。通过对以上信息的确认输出内部工程标准,主要包括产品的特殊特性、产品的几何公差、性能和材料测试要求、产品图纸和材料清单等。
 
   通过工程标准的制定,不仅能够定义相对品组装的尺寸和公差,同时能够验证生产能力是否可以满足图纸规定的公差。当然,工程标准也是一个动态文件,研发工程师在对工程标准进行变更时,需要事前得到客户的批准。
 
   (11)设计评审
   设计评审是由研发部门主导的由生产技术、质量、供应商质量保证人员共同参与的对工程标准进行的评审活动。主要评审的内容包括零件的可生产性、图纸标记几何尺寸以及公差的图纸、特殊特性、材料规格、设计是否符合客户定义的规定,是否含有禁用物质,再利用性和可复原性的技术标准是否满足要求,经过各部门设计评审的图纸最后获得客户的认可后,通知开发零部件的开发和工程开发。
 
   (12)分析、开发有效性验证
   分析、开发有效性验证(ADVP&R)分为两个部分,即设计验证和产品验证。其目的在于验证产品在指定环境下的可应用性。设计验证一般是指在设计初步确定以后,开发软模样件,通过试验确认设计是否存在缺陷,是否有需要进行更改的部分。只有经过设计验证方可锁定图纸,从而进入产品、过程开发阶段,设计验证是由研发部门负责的。产品验证是指对在已经开发验证完成的生产线中生产出来的硬模样件进行的试验,只有成功通过所有项目才能最终获得ADVP&R承认并申请量产件批准。无论是设计验证还是产品验证,都需要确认产品的基本性能,耐久寿命以及评价噪音,其业务流程参考图3-5所示。
 
图3-5ADVP业务推进方法
 
   (13)供应商先期产品质量策划
   供应商先期产品质量策划(APQP)是在APQP基础上制定的,旨在要求供应商依据APQP进行项目开发。供应商APQP包括产品定点计划评审、技术评审和定点、初步风险评估、供应商项目评审、时间进度表和未解决问题清单、可行性和生产性报告、工程流程图、DFMEA、设计评审、检具,工装和设备评审、预先制样和制样、PFMEA、控制计划、早期生产遏制、生产件批准程序、按节拍生产、经验教训等17项基本任务。
 
   供应商的开发起步于零部件采购部门,采购部门在接收到零件开发报价邀请后,发布初版报价用图纸及质量要求并要求供应商提交报价。在接收各供应商的报价后,由采购部门主管召开技术评审会议,确定采购清单,在确定采购清单以后,采购部门会协同SQA对采购清单中的供应商进行初期风险评价并制定供应商开发计划。
 
   供应商在接收到采购部门发布的开发通知书进入开发阶段,开发流程和APQP流程一致,按交样阶段区分的话,可以分别软模样件和硬模工装样件。模具开发并调试完成后,由SQA负责对供应商进行工程评审,工程评审合格后,签署生产件批准承认。待项目进入量产前一个月进行按节拍生产,其主要目的在于验证实际批量生产过程是否能够满足合同要求的生产量及质量。
 
   (14)检具、工装和设备评审
   为了按照客户的计划要求,以规定生产速度生产出符合质量要求的零件,在开发检具、工装、设备时需考虑检具是否具备判定被检项目合格/不合格的能力;工装是否与零件图纸一致、是否符合设计意图;设备的生产节拍、防错能力是否满足设计概念。为了确保检具、工装和设备的有效性,应该定期对其进行评审,从而保障检具、工装、设备的设计、制作、批准是有效的。作为评审的结果物,主要包括设备验收报告,测量系统分析及工程能力报告。
 
   (15)预先制样、制样和小批量制样
   先期制样的目的为了验证设计和装配的有效,测试以批量生产为目的的零件,系统产品,装配车辆。在批准量产前,应查明存在的问题并及时纠正,以便将问题最小化。只有通过实际的生产活动才能够最终验证设计是否存在缺陷。先期制样大体分为三类,即预先制样(Pre-Proto)、制样(Proto)、小批量制样(Pilot)。Pre-Proto品是确定设计式样前的所有样品;Proto品是以确定设计为目的生产的样品,Pre-Proto品和Proto品都是软模样件;Pilot品是以验证生产工程有效性为目的生产的样品,该样件与批量生产条件相同。
 
   Pre-Prototype,Prototype,Pilot零件应该按照客户批准的设计图纸,标准式样以及其它产品开发设计制作。在生产上述样品时我们需要做到能够识别,且实施所有产品特性检查,并保有记录。在试制过程中发生的问题时,在查明原因时需要对所有的标准类文件实施更新。
 
   (16)物流、包装计划
   产品开发工程师或者包装工程师探讨客户对包装相关的要求事项开发包装式样、确定物流计划,并取得客户的承认。包装式样中应该包含标签指南,在开发包装过程中,需要对开发的包装在运输过程中是否发生热化,损伤等通过包装模拟实验进行验证。在包装模拟实验中出现的问题需要文件化管理并分析原因寻找改善方案。一般同一部品发送工厂不一致时,也需要按生产工厂及供货地点的不同,开发适合不同地域的包装,在必要时可以使用一些干燥剂、护角等备用耗材来加强包装方案。包装,物流计划的目的通过事前充分的探讨,降低在量产过程中因包装、物流造成的产品质量损失。
 
   (17)过程故障模式和影响分析
   过程故障类型以及影响分析(PFMEA)的目的在于按照风险优先数的减少策略,减少瑕疵的风险性,它是一个动态的文件,贯穿与整个工艺开发的周期内。作为报价文件的一个部分,它应该在决定采购之前实施,其目的在于预防、检测致命性错误的计划,同时将之前项目中的经验教训反映到新开发的过程工艺中。
 
   为了预防,检测到错误,整个工艺流程应该尽量投入能够识别错误的预防装置,同时充分考虑工艺故障类型,不仅仅包括漏装、混装、反装等,而且需要包括不完全组装项。PFMEA实施流程如图3-6所示。
 
 
   在评审PFMEA时,应该包括具有发生故障可能性的所有过程。T小组成员共同分析风险度,并整理严重顺序前十位的问题清单,采取相应措施,降低风险系数,只有通过产品的设计变更才能降低严重度的数值,通过生产工程的改进/减少分布/防止错误/持续的工程监控,改进频度数值,同时,只有强化统计控制或抽样检验/防错检测体系,才可以改进探测度的数量。在控制计划上应该明确记录PFMEA上叙述的当前工艺管理以及采购的措施内容。当工艺,材料或者制造场所,生产设备发生变更时,需要重新探讨评估严重度,频度和探测度,在整个项目生命周期内应该定期实施PFMEA评审以确保风险优先数逐渐降低。
 
   (18)控制计划
   控制计划定义了整个产品生产过程的控制项目,控制过程及控制方法,控制周期。同时为了能够生产出来满足客户要求的产品质量,控制计划中同时规定了产品所有的特殊特性,特殊工艺特性的管理方法。控制计划的编制和更新一般分为三个阶段,即样件控制计划,试生产控制计划和批量生产控制计划。
 
   样件控制计划一般适用于样件阶段。它规定了样件的生产程序、方法,及在生产过程中对重要特性测量尺寸、材料、性能、试验的管理方法。试生产控制计划主要适用于软模样件应对后到批量生产前的一段时间。主要规定了样件试生产过程中对产品及工程特性的控制事项和生产产品的外观、尺寸、性能等质量检查指导。对比样件控制计划,它增加了检查次数,追加了工程及最终检查方案。
 
   批量生产控制计划顾名思义是指在批量生产阶段适用的控制计划,它是在总结试生产阶段过程中工程控制的实绩,判断试生产控制计划是否可以用于批量生产管理。在批量生产控制计划上,不仅应该涵盖整个工艺流程的控制,同时应该采取分段原则,重复验证工艺检查,同时按周期的长短,分为日常点检和管理者的分层审核。批量生产控制计划在发生产品及工程变更时,在工程被判断不稳定,工程能力不能满足要求时,需要进行变更管理,当然,在检查方法和周期等工程控制方法发生变更时,也需要进行更新。
 
   (19)操作/检查标准及培训
   为了能够确保操作人员遵守作业标准,需要将其标准化,并对操作人员进行培训,评价其操作的熟练程度,只有经过评价合格的操作人员才能够投入到生产过程中。操作/检查标准源自标准类文件及其控制方法,主要包括作业标准、工程检查标准、入库检查标准、完成品检查标准、包装作业指导。
 
   其中作业标准规定了生产工艺中各项操作要点及注意事项,同时规定了相关内容的检查频度;工程检查标准包括设备日常点检表、产品点检表、防错样件点检表、过程点检表;入库检查标准编制的前提是和分供方协定的检查基准和检查协定,依据双方制定的检查基准制作内部管理入库检查基准表,并对来料进行控制;完成品检查是指在将产品发送到客户之前执行的出货检查标准;包装作业指导不仅包含了包装指南同时包含了在包装后产品出货之前的确认事项,一般包括生产批次、发货批次、发货数量、发货处、检查标签的粘贴状态、外包装状态等。操作/检查标准有助于规范操作人员的工作内容,通过培训使其动作标准化,确保无项目遗漏或者错误发生。
 
   操作者培训是人机料法环中非常重要的一部分,操作者的熟练程度一定程度上决定了生产产品是否可以满足客户要求。新入职或者岗位发生变动的操作者只有通过操作者培训并通过评价审核才能够上岗操作。公司采用四步法对操作者进行评价(表3-3)。在整个生产流程中,每个工位至少要有一个得到3分以上的人,才可以进行相应的操作活动。
 

   (20)早期生产遏制
   早期生产遏制的目的在于在量产开始和生产加速期间通过树立不良流出封闭计划将所有质量问题在客户发现之前在公司内部的工程快速明确查明原因。早期生产遏制适用于量产开始或者加速生产为了获得生产件批准承认的所有新零件和变更部件,或者客户要求要求进行的危险系数比较高的零部件。一般客户要求的实施期间为批量生产开始后的三个月。在样件提交阶段,虽然不适用于早期生产遏制,但是在提交样件时也要求按照交样基准进行全数检查。
 
   早期生产遏制要求在与生产线隔离的单独区域进行,由质量部门负责制定检查基准,对操作人员进行检查培训和资格评价。每个的检查记录需要以I-Chart表的样式进行记录,在早期生产遏制期间也需要进行分层审核。分层审核的检查基准由质量部门制定,在早期生产遏制期间检查出发生的不良等同于在客户处发生不良,需要尽快查明原因,树立改善对策并验证有效性。在早期生产遏制执行期间检查的产品,在出货之前,应该粘贴标签。
 
   通过早期生产遏制能够验证批量生产控制计划的有效性,预防生产件批准承认以后批量生产加速期间内在客户组装工程中发生不良;对批量生产管理验证数据进行文件化;保证今后有可能发生的质量问题都在公司内部得到早期的发现、遏制、纠正;增加管理层的关注,提高参与度和透明度。
 
   (21)生产件批准程序
   生产件批准程序(PPAP)目的是为了衡量供应商是否正确地理解所有开发产品设计记录以及规格要求,以及通过相应生产工艺,在实际运行批量生产的条件下,能否按报价时提出的生产速度生产出可以满足该项要求的产品。生产件的批准程序分为两个部分,即MIP(Manufacturing in plant)PPAP和客户生产件批准程序,业务流程如图3-7。
 
图3-7生产件批准程序
 
   不同客户不同项目PPAP提交等级是不同的。应该按照客户的要求的等级和指定的样式提交PPAP文件。PPAP一共有五个等级(表3-4)。生产件批准程序作为项目能否进入量产评价的最重要的活动,需要事前充分探讨并明确客户PPAP的要求,在项目所要求的时间前完成客户审核并得到客户承认工作。
 
 
   (22)按节拍生产
   按节拍生产(Run@Rate)是按照正常的批量生产条件和客户所有的要求事项,验证在实际生产过程是否可以满足批量生产的质量要求,是否可以满足合同上规定的每日生产时间内的生产能力及客户要求的每日生产量。按节拍生产一般在批量生产或者是加速生产前8周进行,业务流程如图3-8。
 
图3-8按节拍生产流程
 
   (23)经验习得
   经验习得的目的是应用从过去项目和本次开发过程中获得的经验及知识,预防同样问题再次发生。经验习得是新项目开发管理中不可缺少的一个环节,就以往项目开发经验来说,很多公司的会在不同的客户,不同的产品上反复发生同一问题,造成了大量不必要的损失和浪费。
 
   所有在项目开发过程中不断的总结经验,提前进行风险预防是非常重要的。经验习得贯穿于整个项目开发过程中,在项目启动初期,应该将以往类似产品出现的问题输入到公司内部经验教训数据库中并进行探讨和总结,确定在新项目开发过程中应该汲取的内容。在项目开发过程的各个阶段,将发生的问题和改进措施一同记录并树立经验教训计划,确认其实施结果,最重要的是将经验教训的结果运用到相关标准类文件中,如DFMEA、PFMEA、控制计划、作业指导等。一个好的经验教训数据库及业务推进流程,可以帮助公司避免重复问题的发生,降低质量风险,减少质量成本。
 
   (24)问题解决
   问题解决是指利用可采用的解决问题的工具,查明问题,分析根本原因,采取永久的纠正措施以及获得经验教训的系统解决方法的流程。和其它APQP任务相比,问题解决更是一种流程的诠释,在问题解决过程中,我们应该依据客户要求的方法和格式进行问题分析和解决,同时包括相关文件的横向展开及有效性审核。目前比较通用的问题解决方法为8D报告法。
 
   8D最早是福特汽车使用的品质改善分析方法,主要分为8个步骤。1D:成立功能小组–由企业最高管理层主导下成立,由主管领导或者生产,技术,质量等部门领导担任多功能小组组长,由质量工程师负责组织功能小组活动,小组成员由与问题密切相关的人员组成;2D:描述问题–为了找到问题发生的根本原因,应该利用理性的思维及统计工具来详细的描述问题,问题是什么?问题是什么时候发生的?问题在哪儿发生的?问题的大小等几个方面收集描述问题的资料;3D:遏制措施–当问题发生时,为了防止问题在内部扩大化甚至外流到客户处,首先应该制定临时性的遏制措施,将问题封锁,直至问题得到永久性的改善,同时需要对采取的临时性遏制措施的有效性进行验证,确保方案有效;4D:根本性原因分析–通过对问题描述和收集到的资料进行比较,分析差异和变化,识别问题发生的原因,并逐一排查最最确定问题发生的根本原因并给予验证;5D:永久性纠正措施–针对已确认的问题发生的根本原因,树立永久性的改善对策;6D:验证措施–即实施永久性改善对策,并对其执行的短期效果和长期效果进行评价;7D:系统性预防措施–对现有的管理体系进行修正,增加防错系统,防止同一问题再次发生;8D:肯定贡献–问题解决后,保留问题解决过程中重要的文件,了解多功能小组在问题解决过程中发挥的作用及贡献并给予适当的奖励。




 
3.4本章小结
   本章首先介绍了APQP产生的背景,同时分析了APQP的结构构造和特征,对APQP24项基本任务及其推进方法进行了说明。APQP24项任务定义了从计划和项目确定、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认到最终反馈、评价和纠正措施在内的所有内容。
 

  • 2018-12-04 11:35
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