电器行业ERP实施

【导读】
3.1ERP的项目实施组织与职责 实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个,一是所采用的计算机软、硬件系统,二是企业的基础数据,三是人。 管理信息系统和数据是实施的先决条

3.1ERP的项目实施组织与职责

实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个,一是所采用的计算机软、硬件系统,二是企业的基础数据,三是人。管理信息系统和数据是实施的先决条件,但是人却是决定实施是否成功的最重要的因素。所以我们讲,管理信息系统实施成功的关键在于人,然后才是基础数据和计算机软、硬件系统。

 

   这里的人,首先指的是企业高层领导人,企业的高层领导人对整个实施过程的技术与参与,是实施获得成功的晟关键所在。要使企业从上到下作为整体组织,成功地实施计算机现代化管理系统,并把它作为企业管理的工具,要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式。同时,企业中层管理人员主动积极的工作以及全体员工的默契配合也是成功的因素之一。

 

综上所述在项目实施前必须建立一个完善的、强有力的实施组织,它必须由用户的一把手或相当于一把手的人亲自参加并参与决策、规划、制订措施,必要时改革机构和管理流程,进行人员调配和资金投入实施组织主要包括项目领导小组、项目实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的,下层的负责人是上层的成员,如应用组的负责人是实施小组的成员,实施小组的组长是领导小组的成员,整个项目的负责人是企业的一把手。

 

明确实施责任:

(1)领导(包括部门领导):积极参与,项日遇到阻力,给予支持,关键业务必须及时拍板。

(2)管理人员:积极参与培训,理解、掌握业务方案,协助领导确认方案。

(3)实施人员:培训管理人员,掌握软件实施过程全过程,对管理人员进行指导,协助制订各种业务方案及后期应用提高与维护。

(4)顾问:知识转移给实施人员,实施过程的全程指导,制订实施过程中的各种业务文档。




 

3.2ERP的实施进程

◆ERP运行的阶段

 

 

·图中虚线线代表ERP的收益,实线代表ERP实施过程中的人员心态变化。

·①②ERP所能取得收益。ERP实施过程中由于软件费用、实施费用的增加,企业的收益实际上减少的。

·实施后ERP的基本功能对企业提升的作用,表现在项目实施后的效益增加①部分。

 

◆ERP的实施进程

1、前期准备

实施ERP是一项非常复杂和严谨的工程,它包含两部分内容:一方面是技术上的复杂性,因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节,个个环节之间有着紧密的联系,牵一发动全局,这就要求使用者对产品应该有较深入的了解:另一方面是组织上的复杂性,因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门,系统的最终用户也是个个部门,所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面,经过国内外大量企业的实践证明,系统能否应用成功,其关键在于“人的因素”。

 

基于上述原因,在实施项目之前必须首先做好前期准备工作,即尽可能的从下列几个方面熟悉企业的具体情况。

(1)熟悉用户系统目标

应首先仔细阅读用户的系统目标说明书或从其它渠道全面了解用户有关情况以及用户所要达到的主要目标:

用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等。

用户准备建立几个子系统、以及子系统实施的顺序。

用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况。用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况。

用户计算机使用普及程度,计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作。

用户主要领导和业务人员对计算机应用系统的基本态度,以前是否用过其它软件产品。用户的工期要求和投资情况。

用广希望管理系统最后要实现的经济效益和社会效益。

 

(2)提出初步实施规划

在初步了解用户的基本情况之后,实施人员应该提出项目的初步实施规划。

简单分析用户系统的概况、系统的可行性以及目前在实施中可能出现的问题及初步设想的解决办法。

简单分析系统实施的阶段,各阶段需要的时间以及人员组成其他需要说明的问题

 

2、建立实施组织确定实施ERP项目的组织架构,包括ERP项目领导小组和ERP项目组。ERP项目领导小组由企业最高领导层组成,ERP项目组构成人员是业务部门骨干、IT技术人员。

3、项目启动大会在项目正式实施之前企业领导要召开有关人员参加的项目启动大会,讲明项目实施的意义和重要性,为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。

4、企业调研

在前期准备中对企业的初步了解对于后期的实施来说是远远不够的,要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作,这项工作是非常重要的。

 

系统调研的工作量是比较大的,虽然每个企业都有很多的共性,但各自的特性也是不容忽视的,这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠我们实施人员的力量是远远不够的,要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力,让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。

 

5、软件安装

项目实施人员根据实施进度计划在规定的时间为用户安装软件产品,并填写《软件产品安装验收单》和《软件产品安装验收通知单》交给用户验收签字。如果负责安装操作系统或数据库等系统软件,还需填写《产品安装和升级维护记录单》交给用户验收签字。

 

实施人员同时还需了解用户的计算机网络是否能正常工作,包括终端、打印机、远程登录等多方面设备,这些因素与今后实施的成功有直接的关系。

 

6、产品培训

在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训『是非常必要的,达到让用户了解软件产品,最终自己能够解决实施中的具体的问题。产品培训分三个层次,有决策层、技术层、操作层,不同层次培训不同内容。

 

将对培训人员的要求、培训内容和课程时间安排的详细内容提交给用户确认,用户将确认结果和参加培训人员的详细情况反馈给开思公司.培训完成后考试合格者发给资格证书。

 

7、系统的试运行及正式运行

为了汁算机系统与手工帐更好地接轨,也使企业的业务人员对讨‘算机系统有一个熟悉的过程,试运行阶段是十分必要的。此阶段不宜太长,因为太长会加重业务人员对帐的工作量。计算机系统试运行成功后,用户就可以完全甩开手工记帐,全部业务应用计算机来记帐工作,进入计算机系统正式运行阶段。

 

8、售后支持

当项目实施完成之后,各项目负责人需要把该项目的详细资料移交给售后服务支持组负责人。使支持人员在客户发生问题时能有项目资料查询,快速解决客户提出的问题。



 

3.3ERP实施项目的风险管理控制

ERP的基础数据准各不可控、一把手工程不可控、需求和验收标准非惟一性不可控、应用目标不可控、实施质量不可控和宣传教育困难更是使信息化建设存在极大的投资风险、人力风险和安全风险。

在企业将信息化作为发展战略制定时,必须考虑到战略目标、盈利能力、管理基础和人员素质4大要素,同时要充分认识到自己的差距,对信息化确立客观、可量化的日标定位,最后将企业自身的优势、特点、经验融入IT厂商提供的先进管理思想、先进软件技术和科学实施体系中去,由此构架的整体解决方案才是适宜的,才能真正产生价值。

 

ERP系统强调把整个企业看作一个系统.按系统的观点去分析和处理生产经营过程中产生的物资流、资金流、信息流,整个企业是一个由各子系统紧密联系、联动有序、相互制约、数据共享的高度集成系统。实施ERP,肯定会对原有的业务方式产生冲击。虽然改革总会带来局部的阵痛,但不破不立。为了能够让公司员T有个逐步适应的过程,在实施ERP过程中,采用分步实施、逐步展开的方式。

 

分步建设及时受益。在取得第一阶段的成功之后,可以加大投入,进一步引进ERP中其他模块,并在此基础上进行了一些应用开发。

行业之问在管理要求、应用模式、业务流程等方面存在很大的差异,单一、固化的软件包无法套用到所有行业。任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求,因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整,以适应特定行业管理上的特殊要求。这就要求必须密切重视和充分研究电器行业的管理发展,积累电器行业模型。推出电器行业ERP系统。



 

3.4ERP运行管理

ERP系统上线后,如何保证其功能最大限度地发挥,“制度化”是很重要的一点。只有建立合理的系统运行管理制度,才能保证ERP系统的稳定运行,达到预期效果,从而避免系统越运行越混乱的现象。

 

制度为管理服务

ERP系统上线,仅仅提供了一个“硬”的物理环境,“软”的运行环境则要通过科学的组织和管理来保证。ERP系统的任务就是为企业管理服务,它的管理工作以向企业或其他组织提供必要的信息为目标、以能够满足管理人员的信息需求为标准。一般来说,ERP管理工作包括计算机硬件管理、ERP软件状态管理、数据收集、成果提供等。

 

因此,企业信息化系统的运行管理必须由了解系统功能及目标、能与企业管理人员直接接触的信息管理专业人员专职负责。

要制定系统运行管理制度,旨先应该了解其内容。企业信息化系统的运行管理工作主要包括日常运行管理、运行情况记录以及对系统运行情况进行检查与评价三方面内容。

日常运行管理工作十分繁重,一般包括数据的收集、例行的信息处理及服务工作、计算机本身的运行与维护、系统的安全管理等四项任务。这四项任务必须通过制定严格的规范来执行。另外,常常会有一些临时性的信息服务要求会向信息系统提出,这些信息服务不在系统的日常工作范围之内但却可能很重要,因此通过制定具有弹性的规范来满足这种要求也不可或缺。

运行情况的记录对系统管理、评价是十分重要和宝贵的资料,企业相关的主管人员应该从系统运行的一开始就注意积累系统运行情况的详细材料。一般需要收集和积累的资料包括以下方面:有关工作数量的信息,如开机时间、报表数量、系统中积累的数据量等,有关工作效率的信息,系统所提供的信息服务的质量,系统的维护修改情况,系统的故障情况等。

 

对系统运行情况的检查与评价能为系统的改进、扩展及后续开发提供依据。这项工作应该在“一把手”的直接领导下,由系统分析员或专门的审讣人员会同各类开发人员和业务部门经理共同参与,定期进行。需要强调的是,信息化系统的管理不仅仅对计算机硬件进行管理,更重要的是对人员、数据及软件的管理。

 

马上建立相应制度

在结合企业实际和对ERP运行管理内容有深刻认识的基础之上,应该制定相关制度。而且只有在ERP实施的前期就应该着手这项工作,才能保证系统正常运行,做到员工职责明确,保证系统的稳定性和安全性。

 

首先是“信息中心”管理制度的建立。对于实施ERP的企业来说,或者有专门的机房作为“神经中枢”来运行信息系统,或者有专门的办公室(比如中小企业)来运行这些系统。对于这样的“重地”,应该有严格的管理制度。这种制度一般包括如下内容:什么人员才能出入及出入时间的规定,出入人员对系统操作行为的规定,计算机硬件设旌的管理措旌,安全的措施等等。

 

其次是对企业人员管理的制度。系统的运行是长期的,要使每一位操作计算机的人养成遵守管理制度的习惯,对其工作职责应该以条款的形式写下来。其中,对员工考核和检查是很有必要的,这样才能给员工一定压力,从而完成工作任务。

 

另外,对于系统中的数据管理也是极其重要的,应该有相应的规章制度。对于企业来说,某些数据可能意味着重大商机,对这类数据应该规定查看权限和操作权限,以防止企业因此受损。数据管理还包括数据备份,这是保证系统安全的一个重要措施,它能够保证在系统发生故障后能恢复到最近的系统状态上来。对数据备份也应该写入管理制度中,比如多久备份一次等。

 

最后,就是对信息系统运行的档案管理,主要包括系统开发阶段的可行性分析报告、系统说明书、系统设计说明书、程序清单、测试报告、用户手册、操作说明、评价报告、运行日记、维护日志等。这些文档的管理同样很重要,因为这些文档保证了系统的可追溯性。相关档案的借阅也必须建立严格的管理制度和必要的控制手段。
 



 

3.5ERP持续改进

要获得ERP投资回报的关键是取决于ERP系统是否能够在运行中得到持续改进和优化以满足不断变化的业务需求。这表面上看是一件不难的事,事实上目前实施ERP的企业在项目结束后都面临下面两方面的问题。

 

一,企业高层,特别是专门负责ERP项目的主管在项目结束后往往就立刻把注意力转移到其它方面。由于ERP项目周期比较长,投入的人力和物力又是巨大的.项目组成员在项目结束后都显得筋疲力尽。在系统上线后,注意力就转移了,对系统的关注就少了。

 

二,人才开始流失。许多企业的ERP系统实施完后,项目组就解散了,人员都回到原先的岗位,如果有些岗位存在的话。ERP系统的实施往往要持续数个月甚至一、两年,在这个过程中,项目组成员学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是,拥有这些特长的项目实施人员当回到原来的岗位时将无用武之她,结果导致人员流失。这些人员,事实上就是企业确保ERP系统始终支持企业业务需求的变

化的关键。

 

解决这两方面的问题应该多个角度入手。首先,企业高层应该认识到,ERP项目组不能简单得被看成为一个IT小组,相反应该看成是一个企业业务运作小组。它的作用不是仅仅维护系统本身的问题,而是关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求,时刻确保系统与业务需要相匹配,并同时提出业务流程优化和改进的建议。

 

一般来说,ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成。在项目实施过程中,无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员,都对企业的业务和系统有了重新的认识,并且掌握了如何使系统和业务更好地融合在一起。这批ERP项目小组的骨干成员都需要保留下来,只有他们才能在未来更好地是系统支持业务的发展。

 

其次,企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构,信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候,应该重新定位ERP项目组成员的角色,因为他们已经不是项目开始之初只懂业务或只懂信息技术的人才,他们已经成为即懂业务又懂技术的复合性人才,这是一个企业在上完ERP系统实现持续改进所必需的人才。

 

再次,企业的高层还应该定期对整套ERP系统参照ERP解决方案中的企业的愿景作为标准进行评估,确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。

 

ERP项目是管理工程而不是IT工程己被普遍接受。正因为是管理工程,它所体现的收益是一个比较漫长的过程,而这个过程中充满了许多变量,只有使系统很好地适应这些变量的要求,ERP系统的效益才能体现出来,也就是无论从企业财务报表上还是从企业整体管理意识和水平上,ERP的投资回报才能真正为企业感受到。
 



 

3.6ERP实施评估

ERP实施后的评价标准,国外与国内都没有制定出工业标准,在国外流行的评测标准是Oliver Wight公司推出的ABCD检测表,国内上海市生产与库存管理研究会制定的《现代工业生产管理评价规范》具有代表性。

 

国外流行Oliver Wight公司推出的简单实用的第2版ABCD检测表第2版ABCD检测表的内容由如下4组共25个问题构成:

第1组:技术

●主生产计划及物料需求计划的计划时区是周或更短。

●主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。

●系统具有确认和跟踪计划订单的能力。

●主生产计划以可见的方式管理,而不是自动生成的。

●系统包括能力需求计划。

●系统包括日常派工单。

●系统包括投入,产出控制。

 

第2组:数据完整性

●库存记录准确度达到95%或更高。

●物料清单准确度达到98%或更高。

●工艺路线准确度达到95%或更高。

 

第3组:教育和培训

●至少有80%的员工参加了初始教育。

●有继续教育和培训的计划。

 

第4组:系统的使用

●不再使用缺料表。

●供应商按时交货率达到95%以上。

●使用采购计划法。

●车间按时交货率达到95%或更高。

●主生产计划完成率达到95%或更高。

●定期(至少每月一次)召开生产规划会议,总经理和生产、库存控制、工程、市场销售及财务部门的经理参加。

●有以书面形式表述的主生产计划策略,并坚持执行。

●系统不仅用于订单编制,也用于排产。

●生产、市场、工程、财务各部门及决策层的关键人员充分理解ERP。

●高层领导确实使用ERP进行管理。

●能有效地控制和实施工程改变。

●在库存减少、生产率提高及客户服务水平3项中至少有2项获得明显改善

●运营系统用于财务计划过程。

 

这份检测表简明、易用,特别是某些应用ERP的企业,希望迅速地对自己的状况做一个自检,那么,这份检测表仍然具有实用价值。 

应用ERP的企业每年都应当至少进行两次自检。自检可由ERP运行管理小组根据这份ABCD检测表来进行。对于25个问题中的每一个问题,ERP运行管理小组应当取得一致的意见。对任何一个得到否定答案的问题,应当考虑以下问题:

 

是什么原因导致了否定的答案?

解决问题的最好方法是什么?

何时能够解决问题?要确定时间,不能放任拖延。

 

自检评分按100分计,每题4分。如果有的问题对有的企业不适用,可将其所占的分数分配到其他问题。根据评分结果,90分以上为A级,71~90分为B级,50~70分为C级,低于50分为D级。每当用ABCD检测表自检之后,应当向指导委员会报告检测结果,以便得到企业高层领导的支持。

 

  • 2019-04-29 10:15
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