徐工PDM、PLM之企业编码管理

    徐工集团成立于1989年3月,成立24年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位,目前位居世界工程机械行业第5位,中国500强企业第122位,中国制造业百强第49位,中国机械工业百强第4位,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元,发展到2012年突破1000亿元,保持行业首位。
 
编码心有千千结,今朝得解
 
  “徐工的编码终于统一了!”,随着徐工股[2007]50号《关于统一物料编码工作的实施意见》文件的下发,徐工股份各级信息化主管们长舒了一口气,压抑在心中几年的结解开了。 
 
  徐工从1995年开始实施CIMS工程,到目前为止已经在几个骨干企业实施了MRPII、CAD/CAPP/CAM系统,并在企业的生产、设计等部门取得了较大成效,奠定了企业信息化坚实的工作基础,企业信息化工作已经跨越起步阶段而进入成长阶段。产品开发的信息化工作包括如下两个阶段:
 
  “八五”期间, 徐工的信息化以不变革现行企业管理机制为前提, 将信息化简单理解为购买计算机和编程序,实施侧重于信息共享和CAD两个方面,使得产品开发手段和技术水平有了较明显提高。突出成效是全面实现了“甩图板”,计算机出图率达到100%,使设计人员彻底甩掉了图板,提高了设计质量。
 
  “九五”期间,在一期CIMS工程的基础上,通过863项目“徐工机器人化工程机械现代集成制造应用工程”的实施,扩大了CAD、CAPP的应用范围,主要进行了产品创新体系的建设, 引进了世界主流三维CAD/CAE软件(主要是Pro/ENGINEER及其CAE模块Pro/Mechanica), 针对几种智能化工程机械产品进行了产品三维设计开发的探索与尝试,在基于三维建模的方案设计、结构有限元分析、机构运动学与动力学分析、关键部件与整机的虚拟装配、关键零件的CAPP等方面均打下了较为扎实的基础。
 
  2003年4月26日徐工研究院的成立标志着徐工科技股份有限公司建立了完善的自主创新设计体系, 形成了筑路、铲运和混凝土三大类工程机械主机生产格局。研究院作为徐工集团发展战略的重要技术支撑,承担着集团公司新产品、新技术、新工艺和新装备的研发任务,同时又是高新技术产业孵化器,对外技术合作与交流中心;筑路厂、工程厂、装载机厂是配套的三个主机制造厂;物供公司完成大宗物料的统一采购。
 
  研究院建立伊始公司即着手进行了统一股份公司信息化的建设,当时的主要难点在于:
  研究院将原先隶属于各个制造工厂的设计部门集中到研究院内,首先割裂设计和各部门之间的交流的障碍,而且当时没有提供便利的交流工具,而只能采用刻录光盘的形式实现信息的传递。不可否认,实现设计的集中管理是徐工科技对的发展战略的良好适应,因此在徐工PLM系统的实施中,必须解决目前存在的异地工作模式,通过网络等形式实现工作空间的逻辑上的统一。 同时,目前存在的将设计完成后的所有工作完全共享给工艺部门的做法属于串行的工作模式,容易引起设计的返工和信息安全等问题。
 
  五家平级单位、四套编码,缺乏全局统一的编码体系,主要体现在:
  ■ 三个主机厂已经独自实施Four-Shift系统,编码自成体系,三家主机厂的编码虽然产生在相近的编码规则体系,但独自编码不可避免的产生了股份公司业务层面的一物多码、多物一码;
 
  ■ 各个主机厂已经依赖编码展开EBOM—PBOM转换工作,切换新编码或者做编码对照都存在巨大的工作量,企业在人员协调、数据清洗面临很大困难;
 
  ■ 物供公司的编码已经在采购和财务系统顺利运行,而从三家主机厂传递过来的采购清单要经过大量繁琐的工作才能被消化。
 
  徐工股份与2005年-2006年结合863CIMS课题进行了PLM、ASP、机群产品的课题研发工作,成功验证了设计、工艺、制造、采购、营销服务分离模式模式下的集成和企业运营优化工作。而此时五家单位的物料管理、技术资料管理随着相互之间工作的深入合作变得愈加混乱,单一主机厂的Four-Shift错乱数据成倍增长,编码这只拦路虎再次成为了课题成果推广应用的严重羁绊。
 
  要搞好徐工股份信息化,编码统一势在必行
  作为国内工程机械的栋梁,徐工股份于2006年下半年进行了又一次深层组织优化:将集团优势资产进一步纳入股份公司、将股份公司旗下所有生产厂合并为东西两个厂区。而这次组织调整,就有着信息化的深层考虑:
 
  ■ 东西厂区的合并成为编码统一的契机。生产厂之间的合并,使得基础数据必须合并,否则four-shift就无法运行。
  ■ 合并后的厂区在人员编制上精兵简政,业务流转愈加顺畅了起来。
  ■ 合并后的生产计划更加有利于统一计划、优化下料,进一步降低可压缩生产成本;
 
   2007年5月,徐工股[2007]50号《关于统一物料编码工作的实施意见》文件的下发,吹响了编码统一、物料集中管控的号角,新的编码体系核心原则如下:
 
  ■ 实行新物料使用新编码,旧物料的编码逐步退出的方法。所有的产品设计,凡是新设计的物料,全部按照编码标准进行取码,发生借用时,将所借物料自制件重新取码并更新图纸,下更改通知单,在所有系统中使用时更改到位。部件借用的,更改部件中所有零件。
 
  ■ 对于四班系统中的标准件、外购件,除新产品中引入新编码外,在一定的时期内,将按不同的类别用优化程序对系统中旧编码物料进行修改替换,逐步使旧的编码系统退出应用。
 
  在项目推广方面,制定了如下关键管理和推广制度:
  ■ 充分认识公司统一物料编码的决心,认真策划,精心组织
  物料编码是公司数据信息的核心基础,这一基础不统一,公司的一体化进程很难顺利完成管理上的整合和优化。要统一认识,深刻理解公司统一物料编码的重要意义,认真研究物料编码的统一对于本部门所承担业务部分考虑编码切换过程中对本部门业务可能存在的潜在影响, 制定相应措施,避免出现影响生产的不利影响,安排专人负责,对出现的问题及时与信息所和相关部门沟通,力求将问题解决在最初出现的环节,避免问题传递给下一个环节。
 
  ■ 充分理解项目内容,按要求严格完成项目组下达的工作任务
  各部门领导是项目实施的第一责任人,在接到计划任务时,要充分重视,安排骨干人员承担本项工作的统一进度计划,及时高效地完成实施计划中所安排到本部门的任务,并在计划时间内将任务结果上报,以便总结和进  行下一阶段工作。对于不能及时完成任务的单位,将通报甚至经济处罚。
 
  ■ 围绕目标,团结协作,确保项目的顺利完成
  由于公司产品品种多,型号多,数据量大,因此,编码统一工作是一项烦琐而细致的工作,工作量大、复杂程度高。各部门要加强配合,相互协调,对其它部门就本项工作的反馈意见要在第一时间落实并处理。对编码过程中出现的问题,研究院要对这些问题数据进行确认,彻底杜绝一物多码的现象。
 
  经过短短6个月的实施,到07年底,徐工股份已经整理、集中管控了7000余条基础物料,Four-Shift系统、物供系统运转逐步放下包袱、研究院逐步展开查询式物料引用、模块化设计,编码工作初见成效。
 
  正如新浪博客里一位博主谈到的“徐工航母会永远劈波斩浪”。目前,徐工股份摆脱了编码羁绊,整个研究院全面推进基于三维和TiPLM的设计优化、仿真等自主创新型设计和产品全生命周期管理,产品竞争力的提升随着信息化的深入渐入佳境。